4月20日，康恩貝新長征1號工程——康恩貝大品牌大品種工程的啟動儀式在杭州隆重舉行。在百余位康恩貝同事，以及致良知四合院白立新老師的見證下，首批列入該工程的七位康恩貝指揮長接受了聘任并莊嚴宣誓。這個新長征一號工程是如何誕生的？與致良知有何關系？對于康恩貝和制藥行業(yè)將帶來什么樣的影響？致良知四合院為此特別專訪了康恩貝集團董事長胡季強，聽他分享這一戰(zhàn)略舉措的重大創(chuàng)新意義。
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四合院：胡總好，看到康恩貝制藥第一季度的報告剛剛出來，業(yè)績非常好，恭喜您。
胡季強：康恩貝制藥2017年第一季報已經(jīng)發(fā)出，凈利1.89億。營業(yè)收入下降25％，而凈利增長24％。
營收下降的主要原因，是去年底一個超過20億營收的子公司珍誠醫(yī)藥被出售給了集團，剔除這個不可比因素后，本季度營收實際增加15％。此外，由于醫(yī)保控制藥費和國務院推行二票制等政策變化，重要子公司貴州拜特制藥的主要產(chǎn)品“丹川針”營收下降18％，凈利下降27％（約減少3300萬元）。而其他企業(yè)合計營收同比增長23％，凈利增長近100％。
四合院：這樣的業(yè)績在行業(yè)中是怎樣一個水平？
胡季強：比行業(yè)的平均增速要快100%左右，也就是行業(yè)增速的兩倍左右。
四合院：4月20號康恩貝啟動了“新長征1號工程”，請您介紹一下這個項目的緣起，為什么說這是一次“知恥而后勇”的舉措。
胡季強：“新長征”這個概念與中華民族的復興有關，總書記在2016年紀念長征勝利80周年講話中說過，從1979年改革開放開始，中華民族開始了新長征。改革開放的三十多年，新長征路已經(jīng)走了上半程。去年開始進入了新長征的下半程。習主席說，我們這一代人要走好我們這代人的長征路。
如果康恩貝過去幾十年的發(fā)展比喻為長征的話，走得并不是很好?？刀髫悘?990年的1個多億，發(fā)展到現(xiàn)在的100多億規(guī)模，只比整個醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展速度只快了一倍左右，而且缺乏超10億營收的大品種，因此是一個很平庸的公司。過去的二十多年，由于我的問題，康恩貝錯過了太多的機會。從今往后，面對醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)艱難的黃金時代，我們有機會讓我們趕超，我們必須知恥而后勇。
所以，在學習致良知以后，我們就開始準備啟動康恩貝的新長征。我們確定以2017年作為起點，到2049年的33年中，伴隨著中華民族偉大復興的進程，康恩貝要進行一場新長征，目標就是康恩貝要成為一家代表中國醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)的卓越的世界級企業(yè)。
經(jīng)過了差不多半年左右的醞釀，我們確定了康恩貝新長征第一階段的抓手，這個抓手就是“康恩貝大品種大品牌工程”——我們將用5年時間培育十個銷售超過十億的大品種大品牌。在現(xiàn)有體系和組織架構不作大調(diào)整的情況下，實現(xiàn)項目制和指揮長制，跨越原來的組織架構設置大品種大品牌指揮系統(tǒng)，由指揮長對某個產(chǎn)品或某個品牌覆蓋的產(chǎn)品的全產(chǎn)業(yè)鏈、全生命周期、全業(yè)務流程進行統(tǒng)一指揮調(diào)度。五年的目標是，有1個品種達到30-50億，有2~3個品種跨過20億。還有多個品種從現(xiàn)在的一億、兩億起步到2021年到達10億以上。
從藥品市場和康恩貝目前擁有的團隊資源、品牌和產(chǎn)品技術基礎來看，實現(xiàn)這個目標是有完全可能的。
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四合院：過去不能“力出一孔”的原因是什么？
胡季強：通過前十多年的外延擴張式發(fā)展，康恩貝形成了一個集團化、多企業(yè)、多體系的相對分散的經(jīng)營格局。集團公司對子公司采用的是高度授權的模式，我們把經(jīng)營管理權基本上授給了各子公司的老總，由他們獨立開展經(jīng)營決策和運營。同時，部分主要產(chǎn)品的產(chǎn)銷則分屬不同的子公司，實現(xiàn)內(nèi)部定價買斷。
過去，由于子公司老總本身對自己的使命、人生目標，以及對自己企業(yè)所承擔的目標和使命不是很清晰，加上以即期為主的績效考核方法，讓他們覺得只要把當期任務完成好，把計劃執(zhí)行好，能夠完成或超額完成績效考核目標，就算萬事大吉。缺乏長遠目標和長期戰(zhàn)略規(guī)劃。但是，經(jīng)過去年一年的致良知學習，我發(fā)現(xiàn)我們部分高管的胸懷、境界、格局已經(jīng)發(fā)生了很大的改變。
四合院：學習致良知以后，大家都有斗志了？
胡季強：對，用他們自己的話講：后面的5年、10年、15年，是我們?nèi)松铌P鍵階段，如果再不努力拼一把，就對不起自己，對不起康恩貝了。
因而，通過推進這一工程，康恩貝給多位子公司總經(jīng)理提供了一個成就大品種、大品牌的機會，這就是他們的抓手。能力強的指揮長，還擔負起多個大品種的指揮長。我們確定了10個大品種，只有7個指揮長，有一個指揮長自高奮勇承擔了3個大品種。他發(fā)給我一條消息，說：道生一，一生二，二生三。道生一，這個“道”指的就是從去年到今年大家都在學習陽明心學致良知，明道。一、二、三是說，明年做成一個10億，后年再做一個10億，下一年再拿下一個10億。所以到2020年時，他的團隊將完成三個超10億大品種的任務。也就是說，過去他用了15年的時間，所有品種的銷售合起來不到10億。但是在未來的4年時間里，僅3個品種就要做到40億銷售。5年時間，他要帶領公司做到50～60億。真如白立新老師所講，因為能量的激發(fā)，經(jīng)營業(yè)績會有5倍、10倍的提升。
四合院：因為大伙兒重新確立了人生志向，所以就有了如此大的變化嗎？
胡季強：對。最關鍵的就是公司氛圍在致良知以后發(fā)生了很多改變。首先是我自己發(fā)生了改變，之后康恩貝的高管團隊也在漸漸發(fā)生改變。他們開始明白自己要往哪里去，知道自己人生的價值在哪里，有了一份崇高感、一份使命感、一份擔當精神。
所以，在本次季度會上，我專題講了企業(yè)家精神。我提出康恩貝要打造一批富有企業(yè)家精神的經(jīng)營者。他們是實際的經(jīng)營者，在高度授權的組織體系下，他們是所在企業(yè)發(fā)展的主導者。
如果說，康恩貝的戰(zhàn)略大方向是以我為主的領導集體來把握的。那么，某個品種的目標、策略，這個品種到底怎么發(fā)展？采用什么模式？都是由他們提出或決定的。所以，如果他們內(nèi)心的驅(qū)動力出不來，光靠你去推動是很難的。這就像孩子不愿意學習，老師再怎么努力教他都沒有用。一旦孩子自己懂得為什么要學習時，你稍微點撥一下，他就進步得很快。
所以關鍵問題就是修復我和團隊的關系，通過去年下半年以來的一系列舉措，讓大家都明白了，他們不是為我在打工，他們是在為自己在奮斗，為自己和家族的榮耀、為康恩貝夢這個共同的事業(yè)、為國家民族在奮斗。
通過本次啟動儀式，我把“莊嚴自己、莊嚴康恩貝、莊嚴祖國”這份浩然之氣傳遞給了大家。當他們那顆心能夠真正莊嚴起來的時候，力量是一定能爆發(fā)出來的。
所以，我把大品牌大品種工程命名為“康恩貝新長征一號工程”，而且明確為上巿公司康恩貝制藥未來五年唯一的中心工作，所有工作都要聚焦這個戰(zhàn)略重點。
四合院：這是一個很重大的戰(zhàn)略舉措。
胡季強：對，一定要把我們所有的工作重心，把上上下下都聚焦到這件事上來，當大家力出一孔的時候，這個目標才能實現(xiàn)。當大家的心聚攏起來的時候，這件事就變成了所有人的事，不是某個總經(jīng)理的事情，不是某個指揮長的事情，而是全員參與，大家共同朝著這個目標奮斗。
通過舉行“新長征一號工程”啟動儀式，這個目標已公之于眾，宣告從現(xiàn)在開始，康恩貝要堅定不移地往前走，走好康恩貝新長征的第一步！
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▲ 七位指揮長接受胡季強董事長授牌并合影
四合院：您剛剛提到，新長征一號工程既打破了組織格局，也打破了心靈格局？
胡季強：心靈格局，剛才講了，就是通過致良知，使大家的心靈之門打開，不再為一點點個人利益而工作，不再為自己的私人小目標而工作。而是把自己的工作跟祖國，跟康恩貝的事業(yè)，跟自己的人生價值完全對接起來，這是心靈格局的突破。
組織格局的打破，算是我們的一個創(chuàng)新。康恩貝作為一個集團企業(yè)，內(nèi)部有些交叉分工。比如說產(chǎn)品的生產(chǎn)是一個公司，銷售又是另一個公司。從種植到加工，從成藥生產(chǎn)到銷售，是一個產(chǎn)業(yè)鏈條，這個產(chǎn)業(yè)鏈條上的不同環(huán)節(jié)過去是由不同的公司、不同的人負責的。
我們此次推行項目制和指揮長制的目的，就是要突破原來的組織架構，使得指揮長能夠從全產(chǎn)業(yè)鏈等三個維度，對一個大品種的發(fā)展進行全面的管理。
四合院：指揮長可以調(diào)動所有的資源？
胡季強：是的，把所有相關的權力都授予他。這三個維度包括產(chǎn)業(yè)鏈，業(yè)務流程以及產(chǎn)品生命周期。
第一是全產(chǎn)業(yè)鏈。不管是外部還是內(nèi)部，指揮長要去了解、調(diào)度和管理整個產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)，這就跨出了原來的組織架構。
第二，全業(yè)務流程。業(yè)務流程就是從研發(fā)、技術、生產(chǎn)、營銷、市場，再回到研發(fā)的這么一個閉環(huán)，全程調(diào)度、全面監(jiān)管。
第三，產(chǎn)品的生命周期。一個中藥其實可以做一百年、兩百年，甚至上千年都可以，但這并不代表它可以一勞永逸。從生命周期角度來講，如何使某個品牌、某個產(chǎn)品既是傳統(tǒng)的，又是與時俱進的？內(nèi)在技術、內(nèi)在品質(zhì)如何不斷改進？它跟消費者如何互動？它的使用范圍如何擴大？等等，從各個角度，來對一個大品種的整個生命周期進行管理。
所以我提出來，全產(chǎn)業(yè)鏈，全業(yè)務流程，全生命周期的管理，都要交給指揮長。由指揮長成立一個專門的組織指揮體系，集團會配備專職人員來讓他協(xié)調(diào)和指揮整個過程。這樣就突破了以往的組織格局。
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▲ 白老師講話，并為康恩貝祝福
四合院：這應該算是一種組織創(chuàng)新吧？
胡季強：對，這是一個創(chuàng)新。當然我跟他們講過，如果條件成熟時，最好是在他的組織體系內(nèi)去實現(xiàn)系統(tǒng)指揮。但實際上不可能，因為目前的組織格局是通過并購重組歷史形成的。
所以，我們采用指揮長制度來突破過去的組織格局。這個創(chuàng)新的關鍵所在于績效考核體系。以前是各公司內(nèi)部單獨考核，現(xiàn)在指揮長有權對這個大品種工作流程當中的任何人進行考核，集團公司給指揮長的權力包括考核權、否決權、人事建議權或者任命權等。
我們要求每個子公司都把這個1號工程作為最重要的工作，全力以赴、全力保障，大家保持目標一致，沒有部門之間的分別，沒有公司之間的阻隔。隨著這個制度的不斷完善，康恩貝就會形成一個獨特的發(fā)展體系。白老師說，康恩貝的這種體系建成之后，既有民營企業(yè)不具備的優(yōu)勢，也有國有企業(yè)不具備的優(yōu)勢。
為什么呢？一般而言，民營企業(yè)是高度控制體系，老板都有很強烈的控制欲。而康恩貝則不然，是高度授權的體系，這跟一般的民營企業(yè)有很大差別。但是這種高度授權的體系，如果沒有子公司老總的強大自我驅(qū)動力，不就是放羊了嗎？過去幾年，康恩貝沒有做大做強很可能就是這個原因。
但是，實行指揮長制度，這些指揮長必須擁有企業(yè)家精神、企業(yè)家思維。當他們的力量一旦發(fā)揮出來的時候，康恩貝就不再只有一個企業(yè)家，而是一群企業(yè)家在經(jīng)營。
相比國有企業(yè)來講也有優(yōu)勢，國有體制下多元分散的集團體系，它的第一把手的權威性往往不夠，缺乏有效激勵，而且決策效率低下。而這些方面我們有優(yōu)勢。
如此一來，我們就有可能把國有公司的毛病克服掉，把民營企業(yè)過度依賴老板一個人的毛病也克服掉。我期待，從上市公司到集團，在未來5年、10年當中，能培養(yǎng)出五到十個具備企業(yè)家精神的經(jīng)營團隊領袖，那么我們的事業(yè)就可以大大的向前推進。
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▲ 王如偉總裁代表大品牌大品種工程指揮部介紹方案
四合院：我特別注意到，在本次啟動儀式上，您提到一號工程的產(chǎn)品有兩個：一個是大品種大品牌，另一個就是具有企業(yè)家精神的經(jīng)營者。
胡季強：對?，F(xiàn)在我想得最多的就是如何成就他人。以人為本，不是手段而是目的。所以，企業(yè)在發(fā)展過程中，不但要創(chuàng)新產(chǎn)品，提供服務，推動社會發(fā)展。更重要的是，要為這些長期跟著你的人才提供一個成長、發(fā)展的空間。
所以一號工程，既能夠做大品種，又能培養(yǎng)出一批人，在發(fā)展實踐中，在市場競爭中，打磨出康恩貝新長征路上的將軍方陣，建設“康恩貝夢之隊”。
四合院：恭喜您，希望康恩貝成為一家世界級的制藥公司，為人類健康做出貢獻。
胡季強：朝著這樣一個目標，堅定不移地一步一步走，不再猶疑、不再彷徨，用企業(yè)家精神來講，就是韌性和堅持。因為，心里已經(jīng)明白了，方向也已經(jīng)清楚了，堅持一步步走下去，就一定能夠到達目的地。
